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可口可乐：主业是培养人才

可口可乐公司注重对有潜力、能力强、意愿高的员工进行培训，因为把他们培训好，他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作，这使公司的人力资源成本可以降低很多

拥有１１５年历史的可口可乐（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美国《商业周刊》以６９６．４亿美元的价值列为世界品牌之冠，连大名鼎鼎的微软也只能屈居其后。而重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部Ｃｌａｕｄｉａ说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”

鼓励员工自己争取培训

Ｃｌａｕｄｉａ介绍，在可口可乐公司，培训计划除了看一个人的表现如何，还要看他的发展潜力。因为可口可乐公司认为，有时表现和潜力并不完全是一回事。有的人虽然表现很好，但没有多少发展潜力，这也是不行的。

除了表现和潜力外，个人自我确定的发展目标也很重要。一般来说，员工总是期望和考虑公司给自己提供更多机会，但有拉力试验机为什么打滑时机会并非外人给予，是靠自己设计和创造的。因此，个人首先应确定一个清楚的目标和计划，然后一步步走下去，这才会得到更好的发展。

可口可乐公司一直提倡员工和企业的同步成长，而不能失重于任何一方面。因此，可口可乐公司的培训也相应地分为两种，一种是员工的“自我培训”，这种培训主要是针对外语和计算机等基础知识；另一种是企业提供给员工的“内部培训”与总部提供的相关管理培训。

可口可乐公司每年年底都会让公司的高、中层管理人员和一般员工填报自己想要参加的培训内容，公司则将这些培训内容加以分类，并在月度计划中逐步执行。公司也会对员工的业绩及工作表现和员工的潜能进行预测，分析其未来的发展方向，确定其岗位调整以及应参加的培训。

培训抓重点

在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三种。高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训一个月。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。

Ｃｌａｕｄｉａ说，在人力资源的工作中发现，有潜力、能力强、意愿高的员工能够给企业的人力资源成本减少很多，他们往往乐于接受工作挑战，喜欢适应不同的工作岗位，因此这部分人也是培训的重点。公司给他们提供更多的培训，使之能够掌握更多技能，在实际工作中能够改善组织的效率，把他们培训好了，他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作，这对于公司的人力资源的成本将降低很多，同时，当关键岗位人员流失时，也可以很快补充和继任。

天津可口可乐公司人力资喷灌设备源调理横梁移动改变输出量总监徐永革说，建于２０００年的天津可口可乐“教育训练中心”，是可口可乐公司进行上述培训的主要训练基地。

内幕访谈

不怕为他人做嫁衣

：可口可乐公司培训了很多人，但有一些人最后却被百事可乐挖走。可口可乐是否会因此停止或减少对员工的培训呢？

徐永革：对待培训，可口可乐的态度是坚定不移的，因为可口可乐认为，培训本身能使员工素质不断提高，使员工的无形价值不断在升值。一些人走了并没有什么关系，因为绝大多数人还留在这里。

也许在许多人的印象里，外企是铁打的营盘，人才是流水的兵，永远都是年轻人的天堂。但实际上，可口可乐公司人员年龄结构很合理，而且稳定，天津开发区建区以来，第一批按国家法定年龄退休的职工就是出自可口线缆配件可乐公司。

：可口可乐公司很注重人才的本土化，那么你认为本土化的人才在哪些方面还存在不足，你们通过什么样的培训来弥补这些不足呢？

徐永革：可口可乐公司注重人才的本地化，因为中国有很多非常优秀的人除依照常规调剂外才，具备很高的素质。有些人在管理、沟通方面稍有不足，但是他们较之于外籍人士，更懂得中国的国情、民情，更了解中国的市场，往往更能创造好的业绩，因此只要经过相关方面的培训，弥补其不足之处，他们就可以完全符合可口可乐公司发展的需要。而且使用本呼叫中心地人才能节约大量的成本，这就为本地许多人才提供了广阔的发展空间。

：可口可乐公司如何培养员工的团队精神？

徐永革：我们主要通过创造和谐愉快的工作环境来培养员工的团队精神。和谐的员工关系，能够激励员工工作热情，减轻员工工作压力，有利于员工之间的沟通，也是培养员工团队意识、平等合作精神的重要手段。除此，我们还经常和员工组织一些团体活动，比如我们公司高温蝶阀组织的足球队，这里就不分上下级和部门，